Lederskab i det kreative felt mellem kaos og orden?

”Hvad ville der ske hvis vi holdt op med at søge kontrol og for alvor  begyndte at søge orden?”

- Margaret Wheatley

 


Tør vi give slip på kontrol og opdage en naturlig orden?

Den 7 februar i år læste jeg i en lille notits i Jyllands-Postenatcirka halvdelen (47%) af alle ledere følte sig alene. Tallenekommerfra Det danske Ledelsesbarometer – og Lars Andersen, sektionschefiledernes hovedorganisation, tror at dette skyldes at mangelederepresses af både topldelsen og medarbejderne.
Den lille notits i Jyllands-Posten virkede ikke overraskende snarere symptomatisk.

Det kan være hårdt at være leder i et hyperkomplekst samfund i konstantoghurtig forandring, hvis man mener at man alene eller i en lillegruppehar hele ansvaret, skal kunne træffe bevidste beslutninger,styreorganisationen med sikker hånd og skabe gode resultaterforvirksomhedens mange interessenter.

Prøver vi stadig atløseproblemerne med de samme midler, som skabte dem?  -  eller sagtmedandre ord- god ledelse i et stabilt og uforanderligt marked ernogetandet end god ledelse i et foranderligt og komplekst marked-  derskalandre og nye færdigheder til.
Udover de gamle  afprøvede dydererder behov for procesforståelse, forandringsparathed, fleksibilitet,kreativitet og innovation.

Tør vi give slip på kontrol og opdage en naturlig orden?

Inaturenfinder liv og nyskabelse sted i et kreativt felt mellem kaos ogorden. –For meget orden i et levende system gør det statisk – og tilsidst dørdet – for meget kaos leder også til destruktion.

 

Måskegørdet samme sig gældende i organisationer – at det er ispændingsfeltetmellem kaos og orden – det kaordiske** felt - at vifinder fleksibilitet, kreativitet og innovation – nogle nødvendigefaktorer foroverlevelse idag. 

Hvordan skaber man en god orden - og et godt kaos?

InspireretafEdgar Scheins* model om at alle vore handlinger (det synlige) byggerpåvore grundlæggende antagelser og værdier (det usynlige) – hvadentendisse er bevidste og formulerede eller ubevidste, har viformuleretnogle antagelser om organisationer i spændingfeltet mellemkontrol,orden eller frihed til udfoldelse.

Organisationensgrundlæggendefælles antagelser og værdier sammen med vision, mission –den usynligedel af organisationen – danner organisationens DNA. Densynlige del ermanifestationen i organisationens handlinger og systemer.

Her er nogle af de antagelser vi afprøver:

Udenaten organisation har et stærkt og klart ”DNA”eller kerne –  er detuhyrevanskeligt- måske umuligt - at skabe fodslaw eller ”orden”og”alignment” i handlingerne  - med mindre man vælger at opretholdeenuhyre stram  og detaljeret kontrol – en ledelsesstil som defærrestebryder sig om.
”DNA”et  bestemmer i sidste ende, hvad vi manifesterer på det synlige plan.

Harorganisationentil gengæld et stærkt ”DNA” så kan man tillade frihed ihandlingerne –hvor medarbejderne kan manifestere sit medansvar ogbidrage med sin egenkreativitet og iværksætterevne.

Hvis viprøver at laveorganisatoriske forandringer, specielt dyberegåendeforandringer ogtransformationer uden at tage fat på ”DNA”et – dvs. ivores fællesgrundlæggende forståelse - men blot ændrer organisationens systemer ogstrukturer – så er vi kommet på hårdtarbejde og vil sandsynligvismislykkes.  I følge Peter Senge* (”TheDance of Change”) mislykkes defleste topstyrede forandringsinitiativerset over tid.

Man kan ikke skabe et godt og stærkt DNA uden at involvere organisationens medarbejdere og vigtigste interessenter. 
Hvisværdier,visioner og organisationens  mission ikke tager fat i voresfølelser,inspirerer os og giver mening – så giver de ingen drivkrafttil at skabeoverlevelse og vækst.

Når vi bruger begrebet”involvere”  menervi ikke kun at ”informere” via nyhedsbrev eller mail– eller at”inkludere” i form af et spørgeskema – men vi menerinvolvering,samskabelse og det medansvar der følger med at man er medtil at skabeløsningerne.

Afhængig af hvad vores antagelseromorganisationer er – hvorvidt vi ser dem som velfungerende maskinermedprædefinerede mål, eller levende systemer, eller hybrider af disse-vil vores lederskab manifestere sig på forskellig måde.

Antagelser om synergi eller emergens.

Iorganisationertaler vi om synergi-effekt når vi har et rigtig godtsamarbejde medhinanden, eller at resultatet er mere end summen afenkeltdelene 2+2=5eller hvorfor ikke 1+1=11.
Fra naturen kenderman et andet begreb –”emergens” – som kunne beskrives som 2+2=# ,noget der er meget mere –og helt nyt og anderledes end summen afdelene. 
I naturen opståremergens når et levende systemselvorganiserer sig til en højere ogbedre orden end tidligere – mednye egenskaber og større ”robusthed” oglivsduelighed – f.eks når mangemyrer finder sammen og skaber en myretue(uden topstyring ellertegninger) .

Vi har en antagelse om atemergens iorganisationer og teams kun kan ske hvis vi er villige til atmistefodfæstet et øjeblik – eller at give slip på kontrollen. - Ellerskanvi kun lede en gruppe eller organisation til de resultater vi kan seogkender i forvejen.
Vejen til en højere og bedre orden går igennem et kreativt kaos.

Viharen antagelse om  at mennesker og organisationer er levendesystemer, atde er intelligente og under gode forudsætninger er i standtilselvorganisering, uden ydre styring eller top-down kontrol, ogemergens– og at vi i fælleskab kan skabe bedre løsninger, hvis vihartillidsfulde relationer med hinanden , har de informationer vi harbrugfor og en fælles opgave eller et fælles formål som er vigtigtogmeningfuldt for os samlet og hver for sig.

Interaktive, participatoriske processer i organisationsudvikling.

Denhurtigsteog måske nemmeste måde at skabe muligheder for synergi ,emergens ,involvering og medansvar i organisationen er at skabeløsningerne ellerden nye strategi  i fælles interaktive ellerparticipatoriske processer.

Hvis man evner at inspireremedarbejdere og ledere til en fællestænkning – bruge den kollektiveintelligens, fantasi og kreativitet tilat finde meningfulde ogbæredygtige løsninger – er det sandsynligt atløsningerne er bedre,mere kreative og at opbakningen og ejerskabet forløsningerne er spredtud i hele organisationen. – Sandsynligvis denhurtigste og mesteffektive måde at mobilisere alle kræfter og skabeudvikling ogforandring.

I de seneste 20-30 år er der udvikletmangeforskellige interaktive, participatoriske metoder – som evner atbringehele organisationen i spil samtidig – omkring en fælles opgave.
Disse metoder kan skabe tiltrækkeligt med orden og kaos – til en god ”kaordisk” proces.
Engodorden i disse processer skabes ved at hver af disse metoder harenstruktur – nogle er mere styrende, andre tillader en større gradafselvorganisering.
Et konstruktivt kaos skabes gennem atbringediversitet i gruppen – og gennem at involvere mange hjerner,erfaringerog holdninger i en fælles opdagelses og tankeproces – eller ien fællesløsning af en konkret opgave.

Nogle eksempler på interaktive participatoriske metoder og processer er
Caféseminarer,Open Space Technology (det Åbne rums teknologi),Værdsættendeundersøgelse (Appreciative Inquiry), Future Search og derfindes mangeandre***.
Alle ovenstående metoder kan bruges i mindre såvel som i store grupper.
Mangeafmetoderne kan involvere op til flere hundrede eller tusind på éngang. Metoderne er kendt under mange forskellige navne –interaktive,participatoriske gruppeprocesser, ”large group processes”,Large groupinterventions” etc.

At lede eller facilitere forandringer.

”Changeis disturbing when it is done to us, exhilarating when it is done byus” - Rosabeth Moss Kanter - Harvard Business School

”People do not resist change, people resist being changed” – Richard Beckhard -  Organizational change pioneer

Dissetokorte citater ligner hinanden og rummer for mig en nøgle tilhvorforinteraktive processer har vist sig at være effektive ifbm.atgennemføre forandringer i organisationen. 

Vi mennesker harenmodvilje mod at få trukket andres løsninger over hoved på os –specielthvis vi hverken har været med til at føde idéerne eller harfåetindflydelse på deres udformning. Alligevel er dette en megetalmindeligfremgangsmåde i dag.
Det har vist sig at deflesteforandringsprocesser som foretages top-down – via”vandfalds-metoden” -på trods af gennemarbejdede metoder og godeintentioner  mislykkes. Isin bog ”Dance of Change” nævner Peter Sengeto nyere undrsøgelser –den ene foretaget af Arthur D. Little og denanden af McKinsey & Cohvor de konstaterer at mellem 60 – 70% afinitiativerne enten stopper iet tidligt stadium eller mislykkes.
MichaelHammer som startedebølgen med Business reengineering indrømmer selv atca. 70% afinitiativerne mislykkes – og han indrømmer også at han ikkehar tagethøjde for ”den menneskelige faktor”.
At lede enorganisationgennem en forandringsproces kræver sikkert at man arbejderpå mangemåder og fronter – og har tålmodighed til at følge processen opog giveden tid.  Gode metoder er vigtige – men hvis man ikke skalignorere”den mennskelige faktor” så bliver evnen til at faciliteredemenneskelige processer mindst ligeså vigtig.

Hvis man somledervil involvere bredt -  både ledere og medarbejdere - i skabelsenaf enfælles fremtid eller løsning af fælles problemer – og hvis manforalvor vil mobilisere de vidensmæssige og skabende ressourcer somfindesi organisationen og sætte dem i spil – så bliver proceslederskabenvigtig lederkompetence fremover.

Participatoriskeprocesserer  ikke en mirakelkur for forandríngsledelse i organisationermen dehar vist sig være effektive måder at skabe opbakning ogejerskabomkring nye visioner eller forandringer – og til at finde godekreativeløsninger – ovenikøbet på en relativt kort tid med relativtfåressourcer.

Proaktivitet eller interaktivitet ?

IArbejdsmarkedsstyrelsenspjece om ”Den Lærende Organisation – At læreat lære” (1997) beskrivesbl.a. fire måder hvordan man kan forholde sigtil læring og forandring.
Inaktiv – Modsætter sig forandring og transformation.
Reaktiv – Tilpasser sig forandring og transformation.
Proaktiv – Udnytter forandring og transformation.
Interaktiv – Skaber forandring og transformation.

Derersikkert behov for alle fire stadier eller reaktionsmønstre – hvertilsin tid - men midt i en udviklings- eller forandringsproces harvifundet at den proaktive og interaktive tilgang eller arbejdsmådesammenkan skabe god synergi – at kunne kombinere evnen at skabeforandringermed evnen at udnytte dem.

Mange af deinteraktivegruppeprocesser bruges til at uddybe en fælles forståelseellerperspektiv og til at få større, dybere og bredere viden om et emne– endivergent fase i processen.

Andre interaktivegruppeprocesserbruges til at løse meget konkrete opgaver og skaberesultater sammen –de er både proaktive og konvergente - hvor mansamler trådene ogarbejder sig hen mod en konkretisering af et mål.

De fleste af ovennævnte metoder dækker begge faserne - i en naturlig rytme.
Vi har erfaret at der er en god synergi i at veksle mellem interaktivitet og proaktivitet – divergens og konvergens.

Nogle forudsætninger for og fordele ved participatoriske processer.

Interaktive,participatoriskeprocesser er ikke en nem mirakelkur som kan brugesalle steder og allevegne. Vi har gennem vores arbejde fundet ud af atder er visseforudsætninger der skal opfyldes for gennem disseprocesser at bringeden kollektive intelligens og kreativitet i spil påen god måde.

Nogle forudsætninger:
-   Man skal mødes omnoget der er meningsfuldt og vigtigt for alle –omkring reelle (ikkepseudo) udfordringer, spørgsmål eller opgaver.
-    Man skal have et klart fælles formål.
-    Man har brug for klare rammer for ”udfoldelse” og kreativitet.
-    Alle deltager på lige fod.
-   Nårdeltagelse er frivilligt – fordi man har lyst og ser en mening meddet(vi har endnu ikke mødt nogen der lærer godt eller bidragerkonstruktivtunder tvang).
-    Når vi  ser diversitet som entilgang – er villigeat lytte, lære og udvikles - og har tillid til atvi sammen kan mere endvi kan hver for sig .

Nogle fordele ved at bruge participatoriske processer:
-    De giver en helhedsorienteret / systemisk tilgang til udvikling og forandring.
-    Man får adgang til organisationens kollektive ressourcer i form af erfaring, viden og kreativitet.
-   Deskaber ejerskab gennem deltagelse og samskabelse og giver både etbredtmedansvar og en stor sandsynlighed for at initiativerneblivergennemført.
-    De skaber nye kontakter og netværk – giver større mulighde for  innovation.
-   Givermulighed for højere produktivitet fordi man arbejder med det derermeningsfuldt – og man bringer sit eget engagement og medansvar ispil.

Atbegynde at bruge interaktive processer - at gå fra enmere eller mindretopstyret kultur – til at arbejde som et lærendenetværk - kræver enomstilling for både ledere og medarbejdere.
Derskalholdningsændringer og øvelse til for at gå fra at følge og udføreordrer– til at bidrage og involvere sig aktivt – at være bådeinteraktiv ogproaktiv sammen med andre.
Men når det lykkes for en organisation at bringe alle ressourcer i spil kan lederskabet spredes ud i organisationen

Iforbindelsemed færdiggørelsen af dette indlæg faldt mine øjne på enartikel iBerlingske Tidende fra onsdag den 20.02.2002 – Artiklenhandlede om endansk IT virksomhed som så mange andre var kommet ikrise efterbegivenhederne den 11.09.2001. 
Udfordringen blevpræsenteret forhele organisationen. Både direktionen og medarbejdernevalgte at gå nedi løn og medarbejderne kom frem med 500 forslag tilbesparelser. Vednytårstid fik alle medarbejdere udbetalt den bonus somde blev lovethvis det lykkedes dem sammen med ledelsen at vendeudviklingen og skabeet godt resultat.

Jeg har stærkt på fornemmelsen at i hvert fald de to ledere der blev interviewede til artiklen ikke behøver at føle sig alene.

Monica Nissén
Arkitekt og proceskonsulent, Days like this I/S

Noter:
*)
•   MargaretWheatley, Ed.D, forfatter af ”Leadership and The New Science”ogmedforfatter af ”A Simpler way” – som begge handler om ledelse ilevendesystemer.
•    Edgar Schein, Professor MIT, Sloan Schoologmanagement, forfatter af bl.a. ”The Coorporate Culture SurvivalGuide”;”Process Consultation Revisited”, ”Process Consultation: LessonsforManagers and Consultants”, ”Process Consultation: Its roleinOrganizational Development”.
•    Peter Senge, ProfessorMIT,Director Organizational Learning Center, MIT. Forfatter af bl.abøgerne”The Fith Discipline” og The Art and Practice of theLearingOrganization”, medforfatter af ”The Dance of Change”.


**)”Kaord” og ”Kaordisk” kommer fra kombinationen af kaos og orden –DeeHock som er ophavsmand til VISA kortet bruger begrebet tildenfleksible organisationsform som han udviklede for VISA. 

”Manyleadingscientists believe that the principal science of the nextcentury willbe the study of complex, autocatalytic, self-organizing,non-linear,adaptive systems, usually referred to as "complexity" or"chaos theory."They believe that such systems, perhaps even lifeitself, arise andthrive on the edge of chaos with just enough order togive them pattern,but not so much to slow their adaptation andlearning.
The word chaord was formed by borrowing the first syllable of the two words: cha- from chaos, -ord from order.


** *) Eksempler på webadresser vedr. participatoriske processer:
•    5 eksempler på ”Large group processes” bl.a. Future Search http://www.openfutures.com
•    Dialogcafé – http://www.theworldcafe.com
•    Open Space Technology / det Åbne Rums Teknologi – http://www.openspaceworld.org/
•    Appreciative Inquiry / Værdsættende Undersøgelse – http://www.appreciative-inquiry.org/Pos-ima.htm 
  
•   Eksempelpå litteratur om emnet: ”Large Group Interventions. Engagingthe WholeSystem for Rapid Change.” by Barbara Benedict Bunker andBillie Alban.ISBN 0-7879-0324-8